经济研究 理论研究

国企混改的隐性难点与机制冲突

沈华

2018年01月18日 12:00

李钰 宋知程
《企业管理》2017年第7期

混合所有制改革(以下简称“混改”)以产权制度改革为核心,在引入社会资本的基础上,建立完善的现代企业制度,转变体制与经营方式,使国企成为真正的市场主体,从而提高国有企业的市场竞争力及资本运营效率。
   
      本次混改已经形成了比较明确的资本混合方式和方法,各级管理机构也都提出了清晰的实施路径。在此,结合笔者多年的实际操作和企业咨询经验,通过分析混改工作中可能存在的隐性难点和机制冲突,探讨企业混改的思路与方法。
   
      一、混改的隐性难点与机制冲突
   
      谈到混改,首先想到的往往是制定改制方案、进行资产审计评估、实施产权交易、办理工商变更登记等显性工作。不可否认,这是混改在法律、法规与制度上的规定及必要工作,这些工作搞不好,会影响混改的顺利进行。相比这些有形要素,我们认为,还有一些重要内容是影响混改成败的关键,这就是混改中的隐性难点与机制冲突。
   
      这些隐性难点与机制冲突主要是由于国有企业与民营企业(包括其他非国企)在观念、体制、机制、文化差异以及由此带来的行为差异与价值冲突导致的,主要表现如下:
   
      1.产权制度及核心价值观差异
   
      国有企业:资产权属是国家的,国企(特别是大型国企)是党执政的重要经济基础,是国家经济的重要支撑和骨干力量。因此,其考虑价值逻辑的思路必然是:政府利益——社会责任——企业利润,企业经济效益往往放在最后。它的优点是充分体现了国企的社会责任,但是却造成企业市场机制难以完全形成,缺乏市场独立性。
   
      民营企业:资产权属是企业主的,其价值逻辑的“特殊”路径是:企业利润——社会责任。利润优先,但企业承担多少社会责任,基本由企业的状况和企业主的价值判断决定。
   
      2.管理者产生方式及所追求目标的差异
   
      国有企业的主要领导由上级国资委等主管机构任命。因此,领导的优先目标是完成上级考核指标,实现资产保值增值,保持并争取提升自己的行政级别与组织待遇。
   
      对于民营企业而言,企业规模(掌管的资本)大小定义了企业主的权力和地位,因此领导的优先目标是实现利润最大化。虽然观念开放、具有国际化视野的民营企业家能够处理好眼前与长远利益、企业与社会的关系,但是相当多的民企尚不能正确处理这些关系。
   
      3.关注的重点及行为差异
   
      国有企业较偏重产值与销售额,看重资产规模。因此一些竞争力不强、效益不高的企业,存在着财务不真实的情况。比如:有的企业为完成销售计划指标,经常通过集团公司所属企业内部之间自买自卖的销售手段提升销售额,而集团公司向国资委上报合并财务报表时,不按财务制度规定进行内部销售额抵扣,从而增加账面销售额。有的企业采取库存毁损不减值的手段,做假账以防资产总额下降。
   
      另一方面,大多数国企能按法律规定向国家缴纳税费,偷漏税情况相对较少。比较而言,民营企业注重利润指标,重视控制成本与挖潜增利。但是在法治监督及执法体制机制相对不完善,特别是违法成本较低的情况下,许多企业挖潜降本不择手段。比如工人加班不加钱;尽量以不缴或少缴纳法定三险或五险一金等手段减低人工成本;在某些财务科目上也做假账,只是和国企的做法完全相反,比如人为加大成本数据或少计算销售收入隐藏利润,实现少缴税。
   
      4.人事任用及团队文化的差异
   
      国有企业:领导者注重抓实权。在中层管理者选任方面,存在用亲信、建人事圈子、搞山头等问题;在职位晋升上存在论资排辈、排斥异己,庸者占位不干事,能者无权上不去的现象;有些单位的党政领导矛盾多,存在互相排挤现象等等。
   
      国企的团队文化,在中高管理层容易表现为官场文化。企业领导者在对待市场与对待上级的态度上更强调对上级负责,更关注上级领导对企业的评价,存在唯上不唯下的观念;一些领导者等级观念很强,工作中缺乏深入基层扎实工作的务实精神;管理事务开会多、时间长,但是会上讲假话、空话、套话多,会议效率低;各级管理者遇到问题互相推诿的现象较多。
   
      国企员工具有天然的优越感,观念上认为企业是国家的,我是国家的主人,为国家打工,企业的资产有我一份。因此既缺乏市场经济的契约精神,又存在分配中的平均主义思维。比如绝大多数员工认为企业多发福利是理所应当,但企业对确有贡献的人员进行重奖却一般得不到普遍认可。
   
      民营企业:一般民营企业的创立,往往从其家乡或邻近地域开始,因此民企具有天然的地域性、血源性,特别是企业的原始投资大多是亲朋好友的私人资金。因此在管理团队的建设中,企业老板对关键岗位首先重用亲属,一般不用职业经理人。即使聘用职业经理人也往往将其看成是“外人”,不给实权或再派个亲属做副手对其进行监督。除此之外,为强化对下属的控制,往往利用下属之间的矛盾使其互相平衡,保证各方对老板的“忠诚”。
   
      另外,民企除了接受工商、税务等国家行政机构依法进行的管理监督外,没有其他上级主管机构对其进行直接管理。因此民企老板真正接受外部制约的因素就是市场。成熟的民营企业家更强调对市场负责,对消费者负责,看重市场对企业的评价。
   
      民企老板在管理企业的各项事务中比较专制,缺少民主,越级指挥、一人说了算的情况比较普遍,没有建立现代企业制度并真正按照制度规则实施决策管理的企业更是如此。老板在经营管理中强调结果导向,重视提高办事效率,会议中更能直奔主题并围绕解决问题强调责任到位、到人。员工包括中高层管理者与企业的关系就是与老板的雇佣关系。双方利益关系处理得好(即利益达到相对平衡状态)则员工会尽职尽责,反之员工炒老板也是常态。
   
    5.企业控制权是影响混改积极性的重要因素
   
      我们调研分析发现,相关利益方对混改的态度,因混改企业的股权结构设计不同而有所不同。大致有以下几种情况:
   
      一是混改后原国企绝对控股,干部队伍基本保留。此种情况下,国企有改革积极性。非国有企业投资参股不控股,除了按制度规定参加股东会董事会外,基本不参与企业日常经营管理,由于不能直接对混改企业进行有效控制,可能缺乏参与积极性。除非有其他战略性考虑,比如:通过混改将其产业链实现纵、横向扩展或有助于进入其战略规划的目标领域,从而提升本企业竞争力。
   
      二是混改后民企控股并以其为主组建管理团队。此种情况下,民企投资人有参与混改积极性。原国企变为小股东,企业领导失去控制权,即使保留大多数员工在岗,也会降低其参与混改的积极性。除非原国有企业经营陷入困境,领导难以找到更好的出路。
   
      三是混改股权结构比较平衡,有关投资人基本达成共识,体制上改革成功,双方共同组建管理团队。
   
      以上三种情况,混改即使都能完成新企业的登记注册,但新的企业能否实现混改的目标,各方仍将面临上述谈到的矛盾差异与难点。这些隐性的差异将直接影响混改后各方投资人及管理团队的深度融合。
   
      二、影响混改的政策环境因素
   
      1.有关部门是否从观念上正确对待改革
   
      比如:是否存在“为改而改、为混而混”的思想;是否存在为甩包袱而改,即拿不良资产或经营不好、效益不高的企业用于吸引社会资本;是否仅把混改当做政治任务而改。有关部门如果用上述错误思想去领导并组织企业混改工作,则会严重偏离党中央国务院关于全面深化国企改革的方向和目标,混改也不可能取得成功。
   
      2.能否给混改后的企业下放经营管理权
   
      最近,国务院办公厅转发《国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案》,明确要求国资委准确定位,并从五个方面提出调整优化国资委监管职能:由管资产转变为管资本职能,落实保值增值责任;加强国有资产监督,防止国有资产流失;精简监管事项增强企业活力;整合相关职能,提高监管效能;全面加强党的建设,强化管党治党责任。
   
      因此,混改国企的上级机构应该按照国务院的要求下放企业经营管理权。包括企业的投资决策权、人事招聘任免权、薪酬考核权等,使企业真正成为独立的市场主体。
   
      3.混改后企业能否继续得到金融支持
   
      国企与民企相比,在资源配置特别是金融资源的配置上存在较大的不对称性,原因较多,其中之一是所有制不同。国企有政府背景,一般金融机构敢于发放贷款,因为即使逾期甚至变为不良贷款,也往往认为是“肉烂在锅里”。给民企贷款难度就大多了。国企混改后引入民营资本,也可能是民营资本控股混改企业,那么金融机构能否继续给予支持就是影响混改企业发展的重要因素。
   
      三、对混改企业的建议
   
      本次混改的核心目标是通过混改使国企走向市场化,使国企逐步摆脱政企不分、政府干预企业日常经营管理的弊端,使企业建立自主经营、自负盈亏的市场化运作机制并成为真正的市场主体。
   
      因此,混改绝不能仅仅满足于单纯的股权结构调整和有形工作的方案设计,而是通过混改在引入社会投资者的同时,必须按照市场化原则转变观念,完善公司治理结构。因此,混改企业要注意如下事项:
   
      1.加强教育培训,增强市场经济观念
   
      通过培训增强企业全员的市场、危机、竞争、法制、效率优先、诚信等意识。将企业经营管理现状调研与教育培训相结合,提高培训的针对性、有效性。
   
      围绕企业经营管理活动,对各项管理的输出结果进行定量与定性相结合的综合调研。调研分析的重点内容是:产出效率、效益指标及与同行业民企的差异,并从企业经营理念、商业模式、管理机制、管理方法等方面分析差异产生的原因。在此基础上总结具有企业特色的典型案例。结合企业调研发现的问题及案例对员工开展市场经济观念的再教育活动。
   
      企业调研与培训,可以由本企业的人事、企管部门人员并吸收社会投资企业的有关人员进行。也可以外聘专业管理咨询机构进行,其优点是管理咨询机构作为第三方调研诊断具有更强的客观性、专业性、理论系统性。
   
      另外,建议混改企业投资各方共同建立一个机制化的沟通平台,比如“体制改革及经营管理论坛”。通过论坛,双方可以围绕如何完善企业的管理体制、机制、管理制度创新等问题进行讨论、交流甚至思想碰撞,从而不断增进共识。也可以互相学习交流各自的经营管理经验,增强双方的融合度。
   
      2.落实“三会一层”制度,完善法人治理结构
   
      《公司法》虽然规定了股东会、董事会、监事会的职责与权力,但是由于多种原因,一些企业“三会”的权力制衡机制依然缺失。具体表现为:董事会(董事长)作为执行机构,其权力可以渗透到企业经营的全部活动中,并掌握着可以代表公司签订合同的最终决定权,也是公司财务的最终控制者。特别是当董事长与财务经理、人事经理成为“自己人”时,会出现公司“内部人”控制现象。另外,《公司法》规定:董事会负责召集股东大会,大会由董事长主持。这就意味着董事长有决定股东会是否召开的权力。股东会属于松散的非常设机构,难以监督控制董事会的权力滥用,股东会往往远离公司经营并被边缘化。
   
      还有,多数监事会形同虚设。其主要原因是大多数国企监事来源于行政管理等工作岗位,缺乏企业经营管理经验和财务、法律知识,因此影响其对许多专业问题的分析判断。有的监事是企业内部人员,如工会主席、党委成员等。他们由于在企业内任职并获得薪资报酬,所以缺乏独立性。
   
     关于解决影响三会一层制度落实的问题,建议如下:
   
      首先,有关主管部门应带头转变观念,摒弃管办一体、政企不分等违背市场经济原则的传统思维,切实按照制度的规定行使权力,做到不干预企业日常经营管理活动。
   
      其次,针对股东大会被边缘化,难以行使权力的问题,企业应严格按照《公司法》规定的程序,由股东大会公开公正地选举董事成员,并由监事会进行全程监督,防止暗箱操作。
   
      目前这些问题已经引起政府、企业、法律界、学界重视。许多专业人士及学者提出了修订完善《公司法》的建议。其中特别提出按照股权聚集达到一定数额或者达到一定期限,赋予股东自行决定召开股东大会的权力。若董事会长期不召开股东大会,则赋予监事会拥有股东大会特别召集权。对逾期不召开股东大会的董事长进行处罚等。
   
      再次,建议部分监事、董事成员实行市场化选聘。建立人员结构合理,高素质、专业化、内外结合型的董事会、监事会。
   
      最后,建立对企业内部及外聘董事、监事进行阶段性、常态化考核的制度。并建议聘请独立的第三方机构(比如人力资源咨询机构等)对企业进行考核。考核的标准应根据企业的实际需要,设置通用及专项指标。通过考核,客观公正地评价董事、监事的贡献,指出需要改进的问题。并将考核结果告知被考核人。
   
      3.用人制度与薪酬考核市场化
   
      对主要管理者实行公开选聘、招聘的方式。建立对主要中高层管理者进行阶段性综合素质测评的制度,建设好职业经理人团队。
   
      建立以效率、效益为导向,以提升企业市场竞争力为核心目标的激励体系。激励方案对企业员工应具有长期性、稳定性、可预见性。
   
      在适当时机推行员工持股制度,通过员工持股使其个人长期利益与企业利益捆绑在一起,使员工更能关心企业的经营与发展。
   
      4.积极推进网络化管理创新
   
      混改是从产权制度上解决国企的非市场化体制与机制问题,对国企而言这就是一次制度创新。但是国企能否真正提升市场竞争力,还需要积极推进网络环境下的管理制度创新。
   
      企业领导要加强学习信息化网络化技术知识,了解新技术带来生产方式的巨大变化,提高对管理创新的必要性认识,确立创新管理思维,树立网络化管理理念;结合企业产业特点及内外部条件,制定企业网络化发展战略规划。以信息化理念为指导,调整、修订完善企业的各项规章制度及管理方式,与时俱进地创建新的商业模式。
   
      5.寻求管理咨询等服务机构的专业帮助
   
      观念的转变不仅需要通过教育培训来实现,还需要改变或完善企业管理体制及经营运行机制。这就要求企业以市场化为导向,重新制定、完善某些具体的经营管理制度及实施方案,如组织机构调整、战略规划设计、管理者选聘、薪酬激励、员工持股方案,以及网络化环境下的管理创新等。这些重大课题的完成需要具有较高理论水平与实战能力的专业人员。
   
      在企业人力资源不足的情况下,建议围绕相关课题聘请管理咨询机构进行专业诊断与改善。咨询机构通过深入调研围绕发现的问题及问题产生的原因,与企业各部门人员共同制定改善方案。并将改善方案分专题、分对象进行专业培训,直至方案落实。
   
    作者简介:李钰,宋知程,北京多星管理咨询有限公司]]>

2018年01月18日 05:09
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